АйДжиЭм | Библиотека Владельца Бизнеса Выбор и оценка консультантаВыбор и оценка консультанта

Новые горизонты вашего бизнеса…

БИБЛИОТЕКА ВЛАДЕЛЬЦА БИЗНЕСА

Выбор и оценка консультанта

Ставить в приоритет привлечение именно иностранных консалтинговых компаний, таких как Маккензи, Эрнст энд Янг, Деллойт, это дань такому поведенческому понятию как "нет пророка в своем отечестве". Тем не менее, компетенции, которые покупаются зачастую есть и у местных консультантов. Об этом в статье Максима Гандрабура.

В некоторых ситуациях безусловно консультанты привлекаются даже не для решения проблемы, а для демонстрации – вот дескать какую известную международную компанию мы привлекли. А то, что проблема не решена уходит на второй план. Хотя казахстанские консультанты гораздо более хорошо осведомлены об экономике и процессах в стране, могут сделать более глубокий анализ, строить взвешенные прогнозы и предлагать реализуемые на практике предложения для клиентов.

Здесь же сказывается недоверие к местным консультантам, которые в период становления экономики Казахстана были дискредитированы распространенной практикой ухода от налогов через "консалтинговые услуги", по которым фактически шел “обнал”. Сложившееся устойчивое восприятие местных консультантов в такой роли не идет на пользу последнему.

Оценка результативности консалтинговых компаний – вещь очень сложная. Дело в том, что есть отчет который готовит консультант, а есть практическая реализация (исполнение) тех рекомендаций и планов непосредственно на предприятии. Вот тут как раз-таки и важно понимать, что местный консультант он здесь, и в рамках клиентских отношений обязан и заинтересован помочь в достижении реальных результатов. Иностранный консультант в большинстве случаев практически недосягаем для критики, особенно если говорить о крупных международных игроках. Ну кто поверит, что именно в Казахстане они что-то плохо сделали. Скорее решат что казахи сами что-то не поняли или недоделали. Ответственность иностранцев эфемерна и жестко юридически ограниченна. Достаточно внимательно изучить любой их договор и посмотреть огромное количество оговорок и ограничений. Этого будет достаточно.

Привести примеры успешного опыта иностранных консультантов сложно. Так, они являлись участниками программы гос.приватизации, разработки гос.программы ФИИР РК, программа развития кластеров, сопровождали IPO в Европе. Какие еще примеры нужны. Возможно я не владею успешными примерами из их практики в Казахстане. Однако, могу озвучить успешный опыт IGM – мы готовили проект модернизации алматинской фармацевтической фабрики (ныне Нобель – один из лидеров в производстве медикаментов), разрабатывали и сопровождали инвестиционный проект по производству пищевой упаковки фабрика ЛаусонМардон (ныне – крупнейший производитель в Центрально-Азиатском регионе), разрабатывали рекомендации по оценке жилой и коммерческой недвижимости для Евразийского банка и Банка ЦентрКредит (перед кризисом, что повлияло на снижение рисков и помогло сохранить стабильность). Любой местный консультант имеющий стаж на рынке более 10-15 лет может похвастаться реальным опытом успешных проектов в Казахстане.

Следует обратить внимание на тот факт что иностранные консультанты преимущественно "заточены" на ситуации и проблемы, которые решают для себя западные компании. Во многих ситуациях уровень отечественного менеджмента и квалификация персонала значительно отличаются от ситуации в той же Европе и США. И дело не в уровне знаний. Дело в менталитете, в принятых и практикуемых моделях управления, в особенностях мотивации "постсоветского" персонала. Один пример. Когда в 2004 году я вернулся из США, где стажировался в консалтинговых компаниях, и привез технологию "Бережливого производства" для внедрения на предприятиях в Казахстане, то немедленно столкнулся с полным непониманием. Реальность такова, что если западные компании озабоченны шлифовкой бизнес-процессов и ищут центовую экономию, то для наших компаний приоритетом до сих пор является выстраивание регулярного менеджмента, то есть отход от стихийного (эмоционального) способа принятия решений.

Зачастую, изучив отчет иностранных консультантов, складывается мнение – о, да они молодцы, все так грамотно и красиво изложено. Но большая мина заложена в следующий этап – исполнение того что написали. Понимание проблемы и путей решения у казахстанских менеджеров часто другое, не говоря уже о производственниках, которые знают реальные условия работы и то как обычно бывает с разного рода планами. Вот тут местные консультанты – это партнеры, которые рядом. Они могут буквально жить на предприятии, но добиться решения. А так как реализация обычно затрагивает значительный временной период 1-2 года, то держать иностранных консультантов неоправданно дорого и малоэффективно. Это больше сводится к общению-посиделкам с рассказами о жизни "у них и у нас". Наверное это тоже полезно.

IGM преимущественно работает с бизнес-предприятиями. Они являются самыми взыскательными клиентами. Жестко отстаивают свои экономические интересы и заинтересованы в высокой отдаче от вложенных в консалтинг инвестиций. Нам с ними комфортно работать так как у нас общие интересы: чем успешнее будет их бизнес, тем больше они смогут и захотят привлекать нас.

Важно понять, что и в иностранных и в казахстанских консалтинговых компаниях работы на проектах в большинстве случаев выполняются местными кадрами. Иностранцы бравируют технологиями и международным опытом. Но сказать что местные консультанты не имеют доступа к технологиям все равно что отрицать наличие Интернета. Да, иностранцы умеют хорошо себя продавать. Однако, тот же международный опыт применим в весьма ограниченных ситуациях. Многие казахстанские консультанты получили знания в тех же международных консалтинговых компаниях, обучались в странах Запада и Европы, проходили курсы повышения квалификации и непосредственно участвовали в международных проектах. При этом они лучше знают среду, в которой ведется бизнес. В конце концов – они дешевле. Недооценивать их не стоит.

Какие меры по развитию консалтингового рынка можно предложить. Это бизнес и как любой бизнес он требует некоторой поддержки. Сегодня несправедливо забыто, что управленческий консалтинг – это своего рода аккумулятор для накопления и передачи бизнес-технологий для развития предприятий Казахстана. Консультанты – это те люди, специальность которых находится на стыке науки и практики. Внедрение инновационных и экономически эффективных инструментов в работу казахстанской экономики их призвание. Необходимо более открыто допускать местных консультантов к тендерам, включить этот вид предпринимательства в приоритетные сектора экономики и не подменять услуги независимых консультантов услугами дочерних государственных структур обильно финансирующихся из бюджета РК. Измеримый результат, сравнение затрат с экономическим эффектом, реальная обратная связь с клиентом (возможность критиковать, выбрать консультанта, способность скорректировать постановку задачи) – вот залог успешного развития консалтинга и осуществления программ модернизации экономики независимого Казахстана.


Выбор и оценка консультанта

Ставить в приоритет привлечение именно иностранных консалтинговых компаний, таких как Маккензи, Эрнст энд Янг, Деллойт, это дань такому поведенческому понятию как "нет пророка в своем отечестве". Тем не менее, компетенции, которые покупаются зачастую есть и у местных консультантов. Об этом в статье Максима Гандрабура.

В некоторых ситуациях безусловно консультанты привлекаются даже не для решения проблемы, а для демонстрации – вот дескать какую известную международную компанию мы привлекли. А то, что проблема не решена уходит на второй план. Хотя казахстанские консультанты гораздо более хорошо осведомлены об экономике и процессах в стране, могут сделать более глубокий анализ, строить взвешенные прогнозы и предлагать реализуемые на практике предложения для клиентов.

Здесь же сказывается недоверие к местным консультантам, которые в период становления экономики Казахстана были дискредитированы распространенной практикой ухода от налогов через "консалтинговые услуги", по которым фактически шел “обнал”. Сложившееся устойчивое восприятие местных консультантов в такой роли не идет на пользу последнему.

Оценка результативности консалтинговых компаний – вещь очень сложная. Дело в том, что есть отчет который готовит консультант, а есть практическая реализация (исполнение) тех рекомендаций и планов непосредственно на предприятии. Вот тут как раз-таки и важно понимать, что местный консультант он здесь, и в рамках клиентских отношений обязан и заинтересован помочь в достижении реальных результатов. Иностранный консультант в большинстве случаев практически недосягаем для критики, особенно если говорить о крупных международных игроках. Ну кто поверит, что именно в Казахстане они что-то плохо сделали. Скорее решат что казахи сами что-то не поняли или недоделали. Ответственность иностранцев эфемерна и жестко юридически ограниченна. Достаточно внимательно изучить любой их договор и посмотреть огромное количество оговорок и ограничений. Этого будет достаточно.

Привести примеры успешного опыта иностранных консультантов сложно. Так, они являлись участниками программы гос.приватизации, разработки гос.программы ФИИР РК, программа развития кластеров, сопровождали IPO в Европе. Какие еще примеры нужны. Возможно я не владею успешными примерами из их практики в Казахстане. Однако, могу озвучить успешный опыт IGM – мы готовили проект модернизации алматинской фармацевтической фабрики (ныне Нобель – один из лидеров в производстве медикаментов), разрабатывали и сопровождали инвестиционный проект по производству пищевой упаковки фабрика ЛаусонМардон (ныне – крупнейший производитель в Центрально-Азиатском регионе), разрабатывали рекомендации по оценке жилой и коммерческой недвижимости для Евразийского банка и Банка ЦентрКредит (перед кризисом, что повлияло на снижение рисков и помогло сохранить стабильность). Любой местный консультант имеющий стаж на рынке более 10-15 лет может похвастаться реальным опытом успешных проектов в Казахстане.

Следует обратить внимание на тот факт что иностранные консультанты преимущественно "заточены" на ситуации и проблемы, которые решают для себя западные компании. Во многих ситуациях уровень отечественного менеджмента и квалификация персонала значительно отличаются от ситуации в той же Европе и США. И дело не в уровне знаний. Дело в менталитете, в принятых и практикуемых моделях управления, в особенностях мотивации "постсоветского" персонала. Один пример. Когда в 2004 году я вернулся из США, где стажировался в консалтинговых компаниях, и привез технологию "Бережливого производства" для внедрения на предприятиях в Казахстане, то немедленно столкнулся с полным непониманием. Реальность такова, что если западные компании озабоченны шлифовкой бизнес-процессов и ищут центовую экономию, то для наших компаний приоритетом до сих пор является выстраивание регулярного менеджмента, то есть отход от стихийного (эмоционального) способа принятия решений.

Зачастую, изучив отчет иностранных консультантов, складывается мнение – о, да они молодцы, все так грамотно и красиво изложено. Но большая мина заложена в следующий этап – исполнение того что написали. Понимание проблемы и путей решения у казахстанских менеджеров часто другое, не говоря уже о производственниках, которые знают реальные условия работы и то как обычно бывает с разного рода планами. Вот тут местные консультанты – это партнеры, которые рядом. Они могут буквально жить на предприятии, но добиться решения. А так как реализация обычно затрагивает значительный временной период 1-2 года, то держать иностранных консультантов неоправданно дорого и малоэффективно. Это больше сводится к общению-посиделкам с рассказами о жизни "у них и у нас". Наверное это тоже полезно.

IGM преимущественно работает с бизнес-предприятиями. Они являются самыми взыскательными клиентами. Жестко отстаивают свои экономические интересы и заинтересованы в высокой отдаче от вложенных в консалтинг инвестиций. Нам с ними комфортно работать так как у нас общие интересы: чем успешнее будет их бизнес, тем больше они смогут и захотят привлекать нас.

Важно понять, что и в иностранных и в казахстанских консалтинговых компаниях работы на проектах в большинстве случаев выполняются местными кадрами. Иностранцы бравируют технологиями и международным опытом. Но сказать что местные консультанты не имеют доступа к технологиям все равно что отрицать наличие Интернета. Да, иностранцы умеют хорошо себя продавать. Однако, тот же международный опыт применим в весьма ограниченных ситуациях. Многие казахстанские консультанты получили знания в тех же международных консалтинговых компаниях, обучались в странах Запада и Европы, проходили курсы повышения квалификации и непосредственно участвовали в международных проектах. При этом они лучше знают среду, в которой ведется бизнес. В конце концов – они дешевле. Недооценивать их не стоит.

Какие меры по развитию консалтингового рынка можно предложить. Это бизнес и как любой бизнес он требует некоторой поддержки. Сегодня несправедливо забыто, что управленческий консалтинг – это своего рода аккумулятор для накопления и передачи бизнес-технологий для развития предприятий Казахстана. Консультанты – это те люди, специальность которых находится на стыке науки и практики. Внедрение инновационных и экономически эффективных инструментов в работу казахстанской экономики их призвание. Необходимо более открыто допускать местных консультантов к тендерам, включить этот вид предпринимательства в приоритетные сектора экономики и не подменять услуги независимых консультантов услугами дочерних государственных структур обильно финансирующихся из бюджета РК. Измеримый результат, сравнение затрат с экономическим эффектом, реальная обратная связь с клиентом (возможность критиковать, выбрать консультанта, способность скорректировать постановку задачи) – вот залог успешного развития консалтинга и осуществления программ модернизации экономики независимого Казахстана.